“İki evladımdan büyüğü, çocukluğundan beri farklıydı. İyi bir eğitim aldı, yurt dışında mühendislik okudu. Çok düşünen, az konuşan zeki bir insan. Ağabey olduğu için işin başına koyduk ne var ki o da biz de mutlu değiliz. Kurumun içindeki ve dışındaki insanlarla geçinemiyor, sert yapısıyla biz de dâhil çevresini kırabiliyor, sık sık şirkette üst düzey yönetici değiştiriyoruz. Uğraşlarımıza rağmen evlenmedi, kimseyi beğenmiyor.

İkinci evladım; ağabeyine nazaran daha orta düzeyli bir eğitim aldı. Üniversitedeyken aynı zamanda iş ortamında benim yanımdaydı. Mezun olduktan sonra kendisine bir program yaparak fabrikanın tüm bölümlerinde belirli dönemlerde çalıştı ve işimizi öğrenerek yetişti. Evlendi, aile kurdu ve bir torunumuz var. Üretim, mali işler ve özellikle pazarlamada bitiremeyeceği iş yok, işin tüm süreçlerine hâkim ve insan ilişkilerinde başarılı. Yönetici ve çalışanlar onunla çalışmaktan çok mutlu.

Evlatlarımın, aile içinde ve iş ortamındaki davranışları, zaman zaman karşı karşıya gelmelerine neden oluyor, araya girmek zorunda kalıyorum…”  

KARAR VEREMEYEN AİLE ŞİRKETİ

Bu sözler, yüz milyon doların üzerinde cirosu olan bir aile şirketinin kurucusuna ait. Geçmişte danışmanlık yaptığımız bu kurumda öncelikle ailenin kültürünü, şirketin yapısını ve kurucunun evlatlarını yakından tanımaya çalıştık.

Kurucunun 36 yaşındaki ilk evladı; gerçekten de çok zeki, çok okuyan, kendi konusunda derinleşen teknik bir insan. Kendine fazlaca zaman ayıran, kişisel meraklarının peşinde koşan, harcamayı ve lüksü seven bir yaşam biçimini benimsemişti. Uyguladığımız kişilik testinde de zihinsel potansiyeli baskın, insan ilişkileri ve ekip çalışması zayıf, ben merkezli, içe dönük eğilimi baskın çıkmıştı.

34 yaşındaki küçük kardeşin; kuvvetli bir etkileşim ve iletişim potansiyeline sahip sade bir yaşamı vardı. İşinde hassas olmasına rağmen yöneticilerin ve çalışanların, onun için yapmayacağı şey yoktu. Zira disiplinli olduğu kadar ilişkilerinde samimi ve çalışanların özel sorunlarıyla da ilgiliydi. Kişilik testi sonucunda insan ilişkileri, cesaret, girişimcilik ve dışa dönük yönü ağır basan, liderlik eğilimi öne çıkmıştı.

Kurucu Yönetim Kurulu Başkanı baba ve kurum; mantık odaklı, teknik yönü baskın, yetkileri olan geçimsiz Genel Müdür ağabey ile insan ve iş odaklı, işin mutfağında yetişmiş, iş süreçlerine hâkim, kurumu sırtlamış, sınırlı yetkisi olan Genel Müdür Yardımcısı kardeşi arasında sıkışıp kalmıştı. Kurumun yeni girişimleri, baba ve ikinci evladını heyecanlandırırken, işler Genel Müdüre takıldığından bekliyor, genellikle sonuç alınamıyordu. Toplantı alışkanlıkları olmadığından ve gerekli kararlar verilemediğinden dolayı sıkıntılar çıkıyor, tıkanan işlerde son anda baba devreye girerek gerekli kararları veriyordu. Çünkü geç saatlerde işe gelip erkenden çıkan Genel Müdür, işin genel gidişatına hâkim değildi.

AİLEDEKİ ROLLER, ŞİRKETTEKİ ROLLER

Yeniden yapılanma ve kurumsallaşma çalışmaları sonucunda aile şirketinin hisse yapısı, yönetim kurulu toplantı disiplini, karar verme biçimi, işin içindeki aile üyelerinin ve yöneticilerin görevleri, yetkileri ve sorumlulukları tanımlandı. Baba ve kardeşlerin rızasıyla küçük kardeşin Genel Müdür olması sağlandı. Ağabey, kurumun teknik araştırma geliştirme faaliyetleriyle denetim işlerinden sorumlu oldu. Buraya yoğunlaştığı için kısa zamanda farklı teknik çözümler geliştirerek kurumun makine alt yapısına önemli katkılar sağladı. İş başarısının verdiği tatmin yanında dar bir ekiple çalıştığı ve çalışma zamanları konusunda rahat hareket edebildiği için mutlu oldu.

Böylece uzun zamandır kurumun birikmiş ve karar verilmemiş sorunları, aktif Yönetim Kurulu ve yeni Genel Müdürün hızlı çalışmalarıyla çözüldü, gelişme hızı arttı ama en önemlisi baba ve kardeşler arasındaki gerginlik, eskisine göre daha kabul edilebilir düzeye geldi. Ailenin temel kültürü esas alınarak modern bir işletmenin gerektirdiği bilimsel yapı ve süreçler, hazırlanan aile şirketi anayasasıyla yazılı hale getirildi.

Ailelerdeki rollerin gerektirdiği geleneksel saygı disiplini elbette önemlidir ve korunmalıdır. Ancak bireylerin sahip oldukları temel kişilik özellikleri ve yeteneklerin uygun yer, zaman ve pozisyonda liyakate uygun kullanılması da bir bu kadar önemlidir.